二汽专用代码KE 二汽配套处总装配厂的后盾 十堰那些事67

　　今日，我将继续讲述一个与汽车制造相关的二汽单位。这个单位在二汽的编码体系中堪称特例。此单位的二汽专用代码KE KE 协作配套处。

　　我起初对配套处所知甚少。1984 年从汽车学院毕业后，我曾憧憬着能否进入配套处工作，故而当时对其进行了一番深入探究。然而，毕业后未能得偿所愿，我最终到了锻造厂工作。

　　如今，我愿将当时所了解的以及后续知悉的有关配套处的情况向诸位一一道来。还望大家莫要以为我在不了解的情况下信口开河，我所述内容皆是以实际情况为依据。大家不妨细听，看看我所言是否属实。

　　展历程之前，容我先为配套工作厘定一个精准的定义。配套处，可谓是二汽从深山沟谷中白手起家，历经岁月雕琢，成长为现代化汽车企业这一艰辛历程的生动缩影，更是十堰 “厂城一体” 独特发展模式的鲜活写照。

　　它远非普通的配套管理部门所能概括，而是宛如一条坚韧而灵动的纽带，紧密联结着专业厂、外部协作方与总装配厂，维系着整个汽车生产链条的高效运转。它亦是支撑十堰汽车产业集群从萌芽到兴盛的关键力量，在十堰汽车产业的发展蓝图中，扮演着举足轻重的角色。

　　不知我赋予配套处如此高度的赞誉，是否恰如其分？为了让这一赞誉实至名归，接下来，我将从配套处的诞生伊始娓娓道来。

　　1965年，二汽筹备处在精心擘画二汽建设宏伟蓝图之际，便高瞻远瞩地将汽车生产的配套工作纳入规划范畴。正所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，这般远见卓识，为二汽未来的蓬勃发展奠定了坚实基础。

　　1966年9月，二汽筹备处生产部门精心组织调研小组，深入中南、西南地区，对部分中小企业的整体状况展开全面且细致的调查。

　　配套组正式成立之后，在1967年至1968年期间，一机部汽车局、湖北省与二汽通力合作，就于湖北省内规划配套厂这一重要议题，先后开展了三次深入调研。经过严谨的分析与论证，提出了一套科学合理的配套厂规划方案，并及时上报至国家建委、计委以及相关部门。当时全国除了一汽汽车制造厂外，还有许多的局部汽车改装厂和农机制造厂，有许多的经验可以借鉴配套件协调工作。

　　方案获批后，到了1970年，湖北省迅速行动，所组建的17个配套厂顺利迈入基建阶段。与此同时，湖北省内部负责管理的5个新建配套厂也同步开工兴建。而位于外省的8个定点配套厂，也有序进入扩建及生产准备阶段。

　　1973年，配套处正式成立。自此，其一方面紧锣密鼓地推进配套厂的基本建设，致力于提升生产能力、开展产品试制以及攻克质量技术难题；另一方面，也在不断加强自身的组织建设与能力提升。

　　至1975年，配套处已拥有5000平方米的仓库面积。这一转变意义重大，它彻底扭转了建厂初期借民房、搭芦席棚和活动房来存放保管配套产品的窘迫困境。同年，二汽初步建成并投入生产，配套厂的生产能力也基本成型。随着配套工作的初步开展，一系列科学合理的管理制度和办法得以建立。

　　1978年，配套厂陆续建成，并达到设计生产能力。然而，在建设进程中，由于投资和规模的双重限制，配套厂的设计能力难以满足二汽设计生产能力以及未来发展的配套需求。此外，部分配套厂存在产品质量欠佳、价格偏高、供货数量不稳定等问题。

　　为了促使配套厂通过良性竞争改善经营状况，提高产品质量，降低产品价格，自1980年起，配套处逐步从单纯的生产型部门向生产经营型部门转变。配套处积极开展重复布点、择优订货的工作，并向配套厂推广全面质量管理等现代化管理方法。

　　到1983年，配套厂的布局已发生显著变化。从最初主要集中在湖北省的26家，发展到遍布19个省、市、自治区的126家。这一时期，配套产品的质量得到显著提升，价格普遍降低，供货数量也得到有效保障，取得了颇为可观的经济效益。

　　1981年4月8日，东风汽车工业联营公司宣告成立，为汽车产业的发展注入了新的活力。

　　1983年4月，公司配套产品部正式成立。彼时，27家配套厂积极参与联营，并朝着半紧密和紧密联营的方向稳步迈进。

　　同年，自动化仓库第一期工程中，七条巷道的高层货架仓库均实现了人工手动控制运行。自此，配套产品的贮运开始采用集装箱这一先进方式，有效提升了物流效率与管理水平。

　　在试验阵地建设方面，增添了一批先进的实验设备，为产品质量检验工作创造了更为优越的条件，使产品质量把控更具科学性与精准性。机动维修阵地的建立，则为生产与生活维修服务提供了坚实保障，确保各项工作能够顺利开展。

　　此时的配套处，已具备每日吞吐配套产品40万件以上的强大能力。并且，在各专业厂建立了配套产品中间仓库，在厂内构建起一套独立且完善的配套工作系统。同时，依据产品价值高低，采用ABC分类法进行精细化管理。ABC分类法当时在二汽特别流行，记得我在锻造厂搞材料管理的时候就是运用此类方法，有效的控制原材料库存管理。

　　在管理方法上，配套处不仅建立了四大工作质量保证体系，推行了目标管理等先进模式，还开始运用计算机进行企业管理。这一系列举措，为开创配套工作的崭新局面奠定了坚实基础。

　　1984年：凭借1981年成立的东风汽车联营公司这一平台，配套体系正式开启市场化转型的征程。积极拓展外部协作网络，配套企业数量在1983年126家的基础上逐步递增。与此同时，开始引入长三角等地区的优质配套资源，为配套体系注入新的活力与竞争力。同年10月，二汽襄阳基地奠基，配套工作同步跟进，提前精心布局基地配套保障的筹备事宜，为基地后续的顺利发展筑牢根基。

　　1985年：进一步深化“定点 + 择优”的供应商准入机制，针对返协件推行“质量联检、按期结算”制度。这一制度的实施，有效提升了返协件的周转效率，为总装线的连续生产提供了坚实保障。配合联营公司的整体布局，配套企业的覆盖范围拓展至21个省市区，进一步巩固和夯实了总装配套基础，使配套体系更加完善和稳固。

　　1986年：彼时，汽车市场陷入严重滞销的困境，库存积压多达12000多辆，资金回笼举步维艰。在此严峻形势下，积极联动销售、生产等部门，对配套件库存结构进行优化调整。通过推行精准供货策略，有效减少资金占用，全力助力总厂缓解生产经营压力。同时，强化与核心配套商的协同合作，确保关键配套件的稳定供应，为生产的有序进行提供坚实保障。

　　1988年：大力推进配套产品标准化建设工作，统一了20个专业厂的配套接口，显著降低了总装线的适配故障发生率。借鉴1980年自动化仓库试点推行的“看板管理”经验，逐步在核心配套件供应环节进行推广应用，使得供货节奏与总装节拍初步实现匹配，提高了生产效率和协调性。

　　1992年：二汽正式更名为东风汽车公司，配套处进行了整合，成为供应链管理的核心部门。在此基础上，推行“集中规划、分散执行”的管理模式，对配套、返协、扩散产品的全流程实施统筹管控。与此同时，积极对接公司“第三次创业”战略，即进军轿车、轻型车领域，启动了轿车配套资源的培育与布局工作，为公司的业务拓展和转型升级奠定基础。

　　1993 - 1995年：面对国家宏观调控以及中卡市场萎缩所带来的巨大冲击，积极构建“核心 + 备用”的配套供应商体系，旨在降低对单一供应商的过度依赖，增强供应链的稳定性与抗风险能力。同时，启动供应商分级管理试点工作，针对不同层级的供应商制定并实施差异化的协作与保障策略，实现资源的精准配置与高效利用。此外，密切配合专业厂（如车轮厂）的技术改造工作，全力提升关键零部件的配套质量，为产品的整体品质提供坚实支撑。

　　1996年：积极联动东风旗下专业厂的改制工作（如车轮厂改制为有限公司），对配套协作机制进行优化升级，推动配套体系从传统的计划依附模式向市场化协同模式转型，以更好地适应市场变化和企业发展需求。同时，强化返协件的闭环管理，专门设立专项小组对接专业厂的返修需求，有效提升应急补供能力，确保生产的连续性和稳定性。

　　1997 - 1999年：大力推动配套供应商质量体系的升级工作，积极引导核心配套商开展ISO9001等认证，提升质量管理水平。与此同时，同步强化入厂检验、过程联检等管控环节，构建起全方位、多层次的质量管控体系，筑牢总装质量防线。此外，助力部分配套产品（如旋压皮带轮）成功实现出口，进一步拓展配套体系的对外协作空间，提升企业的市场竞争力和国际影响力。

　　2000年：全面推广实施供应商分级管理体系，将供应商细致划分为A、B、C三类，并构建起常态化考核与动态调整机制，确保供应商管理的科学性与有效性。为配合东风襄阳基地的产能扩张，精心优化区域配套布局，有效缩短配套物流半径，显著提升总装供货的响应速度，为生产的高效运行提供有力保障。

　　2003 - 2005年：为满足东风天籁等乘用车量产的需求，着力完善乘用车配套资源保障体系，确保资源的充足供应与合理调配。同时，启动物流优化专项工作，与运输处（5707）紧密联动，对十堰基地“东西三十里厂区”的配送路线进行优化，积极推行“专线循环 + 驻点备货”模式，提高物流配送效率。

　　2006 - 2009年：积极开展引入ERP系统的前期筹备与试点应用工作，成功打通配套处、专业厂、供应商之间的基础数据链路，实现配套计划与总装生产计划的初步联动，提升生产计划的协同性。针对新能源汽车的战略布局，启动电池、电驱等核心零部件配套资源的调研与培育工作，为新能源汽车产业的发展奠定基础。

　　2010年：将ERP系统全面推广应用于配套管理全流程，实现“需求 - 计划 - 生产 - 配送”全环节的可视化管理，提高管理的透明度与精准度。建立供应链风险预警机制，针对原材料价格波动、产能瓶颈等潜在问题进行提前预判与有效应对，保障供应链的稳定运行。配合东风“新四化”战略，强化智能配套技术的研发与协作，提升企业的核心竞争力。

　　2011 - 2015年：深入推进数字化管理，进一步优化库存结构。运用ABC分类法，实现对核心配套件的精准保障以及对非核心件库存的精简，提高库存管理效率。扩大“按节拍送料”模式的应用范围，实现总装线大件直送工位、标准件成套配送，有效降低总装线物料等待时间，提升生产效率。

　　2016 - 2019年：搭建供应链数字化协同平台的雏形，实现对供应商产能、物流状态与产品质量的实时监控，提高供应链的透明度与可控性。强化新能源汽车配套保障工作，与核心配套商联合开展技术适配攻关，确保新能源车型总装量产的需求得到满足。完善应急储备机制，对发动机总成、车桥等关键件设立安全库存，增强应对突发情况的能力。

　　2020年：全面梳理配套体系发展过程中的短板，明确数字化、智能化、生态化的转型方向。启动智能供应链建设规划，积极布局大数据、物联网等先进技术在配套管理中的应用，推动配套管理的智能化升级。深化“厂城融合”发展理念，推进十堰本地配套企业的新能源化、智能化转型，打造区域协同配套生态，实现区域经济的协同发展。

　　1973-2020年，配套处历经“基础建设保障期（1973-1983）、市场化转型（1984-1992）、—体系化建设（1992-2010）、—数字化升级（2010-2020）”四大阶段，从基础建设保障、单一的计划调配部门，成长为集资源统筹、质量管控、物流协同、风险防控于一体的供应链核心枢纽，始终以总装配厂连续生产、质量可靠为核心目标，持续夯实配套保障能力，同步推动十堰汽车产业集群协同发展。

　　1973-1983年（基础建设保障期）组织架构、协作配套商选择、仓库的建设、协调供应商的供货，保证总装配厂三种基本车型的配套件供应。开拓供应商，在十堰的主要有东风轮胎厂、中南橡胶厂、襄阳轴承厂、湖北汽车方向盘厂、湖北汽车附件厂、湖北汽车电器厂、湖北汽车蓄电池厂、湖北第二汽车电器厂、湖北汽车电机厂、湖北汽车工具厂、湖北汽车灯具厂。为十堰成为汽车主要供应地做了贡献。

　　1984-1992 年（市场化起步期）打破计划壁垒，拓展协作网络，支撑联营扩张1. 依托东风汽车联营公司，将配套企业从 1983 年的 126 家拓展至 200 余家，覆盖 21 个省市，引入长三角（上海、江苏、浙江）等地区优质配套资源，强化 “上海支援” 群体的协作深度；2. 建立 “定点 + 择优” 的供应商准入机制，对返协件实行 “质量联检、按期结算”，提升返协效率；3. 推进配套产品标准化，统一 20 个专业厂的配套接口，减少总装线 年（体系化建设期） 更名东风后，构建现代供应链管理体系 1. 1992 年二汽更名东风汽车公司，配套处整合为供应链管理核心部门，推行 “集中规划、分散执行” 模式，统筹配套、返协、扩散产品的全流程管理；2. 建立供应商分级管理体系（A/B/C 类），对核心配套商实施战略合作，如与上海零部件企业联合研发，提升专用件配套能力；3. 引入 MRPⅡ 系统，实现配套计划与总装生产计划联动，降低库存积压与断料风险。

　　2010-2020 年（数字化转型期） 供应链协同升级，强化风险防控与成本管控 1. 推进 ERP 系统全覆盖，打通配套处、专业厂、供应商的数据链路，实现 “需求 - 计划 - 生产 - 配送” 可视化；2. 针对十堰基地 “东西三十里厂区” 的地理特点，联动运输处（5707）优化物流路径，推行 “按节拍送料” 模式，保障总装线. 建立供应链风险预警机制，应对原材料波动、产能瓶颈等问题，提升返协件的应急补供能力。

　　这一阶段的显著特点是 “厂城共生”：配套处的协作网络不仅支撑二汽生产，更带动十堰本地零部件企业从配套小厂成长为规模化供应商，形成以总装配厂为中心、专业厂与地方配套企业协同的产业集群，夯实十堰 “车城” 的产业根基。

　　2020 年之后，面对汽车产业朝着电动化、智能化、网联化方向转型，以及对供应链韧性要求不断提升的大趋势，东风供应链相关部门——配套处精心制定了三大核心规划，深度契合东风 “新四化” 战略以及十堰产业升级的需求。

　　搭建具备高度集成性的供应链数字化平台，融合大数据、物联网、人工智能（AI）等前沿技术。借助该平台，实现配套件从生产到使用的全生命周期追溯，能够实时精准监控供应商的产能状况以及物流运输状态，提前对潜在风险发出预警，做到防患于未然。推行 “智能配送” 模式，运用自动导引车（AGV）、无人车等先进设备，达成总装线物料的自动化配送，极大地提升配送效率，同时确保配送的准确性。

　　推进返协件的数字化管理进程，构建返协件数据库。通过对数据库中数据的深入分析，找出返修高频问题，以此倒逼专业厂和供应商优化生产工艺，从根源上减少返修需求，提高产品质量。

　　构建 “核心 + 备份 + 应急” 的三级供应商体系，在长三角、湖北本地等地区合理布局双源甚至多源供应商，降低对单一供应商的过度依赖，增强供应链的抗风险能力。针对新能源汽车的核心零部件，如电池、电驱、电控等，积极培育新的配套资源，确保新能源车型总装的需求得到充分保障。

　　推动 “厂城融合” 向更深层次发展：与十堰市政府紧密联动，全力支持本地零部件企业进行转型升级，提升其在新能源、智能网联方面的配套能力。打造 “50 公里配套圈”，有效缩短配套半径，显著提升总装响应速度。与此同时，加强与长三角地区的技术协同合作，积极引入先进的配套技术，为十堰配套产业的升级提供有力支持。

　　建立配套处、专业厂、供应商、总装配厂的联合研发机制，在新产品开发的早期阶段就提前介入。同步开展配套件、返协件的技术适配工作，有效缩短新产品从研发到总装量产的周期，加快产品上市速度。

　　推行 “绿色配套” 理念，要求供应商采用环保材料和工艺进行生产，降低总装线的环保压力，为东风与十堰的绿色可持续发展贡献力量。

　　配套处的发展历程，是二汽从山沟建厂到现代化车企的缩影，更是十堰 “厂城一体” 发展的生动体现 —— 它不仅是配套管理部门，更是连接专业厂、外部协作方与总装配厂的纽带，是支撑十堰汽车产业集群形成的关键力量。1984 年后的市场化转型，让配套体系更具活力；2020 年后的智能化、生态化规划，则为总装配厂的高质量生产提供了持续保障。

　　囿于个人能力的局限，加之对配套处细节工作的不了解，我虽竭尽全力收集资料，秉持着认真严谨的态度，力求基于事实，真实地记录这段历史，但仍难以将其全貌完整呈现。倘若在介绍过程中有不足之处，还望大家不吝赐教、批评指正。

　　恳切地希望大家能为我点个赞、加个关注，助力我将二汽的故事持续讲述下去。真心感恩大家的每一次点赞，这对我而言意义重大！咱们下期继续一同探寻二汽铁路运输的精彩故事，不见不散！

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